Las cualidades del líder

Ene 02

Las cualidades del líder

La semana pasada Julio Otero escribía en su blog sobre el liderazgo en un post titulado “La alargada sombra de los líderes” donde repasaba cualidades, personajes y movimientos políticos. El caso es que dicha entrada me hizo recordar el magnífico libro de Joseph S. Nye Jr. “Las cualidades del líder” en el que nos ofrece una mirada experta y radical sobre la naturaleza del liderazgo en el mundo de hoy, con una esclarecedora mezcla de historia, estudio de casos empresariales e investigación psicológica.

Sobre liderazgo se ha escrito mucho, incluso en este mismo blog abordamos su naturaleza (“Los Líderes: ¿nacen o se hacen?”), por lo que no pretendo en estas líneas profundizar sobre el tema, pero sí destacar la conclusión de Nye en su libro, con los doce apuntes breves que sugiere el autor como resumen de su obra (que os recomiendo leer):

1. El buen liderazgo es importante. Bueno = eficaz y ético. La suerte influye en el éxito, pero el buen líder es el que sabe buscarse esa suerte.

2. Prácticamente todo el mundo puede llegar a ser un líder. El liderazgo se puede aprender. Depende tanto de lo innato como de lo adquirido. Puede haber liderazgo en cualquier nivel, con o sin autoridad formal. La mayoría de nosotros somos líderes y seguidores al mismo tiempo. Dirigimos “desde el medio”.

3. Los líderes ayudan a establecer y lograr objetivos para el grupo. Por lo tanto, la eficacia exige tener visión y aptitudes interpersonales y organizativas.

4. Los líderes inteligentes deben tener aptitudes de poder blando y de poder duro: estilos de influencia y de mando. Los objetivos y los estilos transformacionales y transaccionales pueden ser igualmente útiles. Unos no son necesariamente mejores que los otros.

5. Los líderes dependen de los seguidores y, en parte, son creados por ellos. Hace falta cierta medida de poder blando. La presencia y el magnetismo son más inherentes a unas personalidades que a otras, pero el “carisma” lo otorgan en gran medida los seguidores.

6. El estilo más adecuado depende de cada contexto. Hay “situaciones autocráticas” y “situaciones democráticas”, condiciones normales y condiciones de crisis, y crisis rutinarias y nuevas. Para la inteligencia contextual es esencial la capacidad de saber diagnosticar la necesidad (o no) de cambio.

7. Un estilo consultivo o pedagógico es más costoso en cuanto a tiempo, pero ofrece más información, genera convicción y otorga poder a los seguidores.

8. No todos los gestores son líderes, pero, para ser eficaz, un líder necesita capacidad de gestión y de organización con el fin de crear y mantener sistemas e instituciones. Los líderes no son meros “decididores”; ayudan al grupo a decidir cómo decidir.

9. El liderazgo en situaciones de crisis exige preparación de antemano, madurez emocional y capacidad para distinguir las tareas de carácter operacional, analítico y político. La combinación más adecuada de estilos y aptitudes varía en función de la etapa de la crisis. La experiencia crea conocimiento tácito, pero el análisis también cuenta. “El gato escaldado, del agua fría huye”.

10. La democratización y la revolución de la información están dando origen a un cambio secular a largo plazo en el contexto de las organizaciones postmodernas, un cambio a lo largo del continuo que va del estilo basado en el mando al basado en la influencia. Las organizaciones en red exigen un estilo más pedagógico. Aunque a veces se califique a este estilo de femenino, este cambio afecta tanto a hombres como a mujeres y todos deben adaptarse a él. Los seguidores a quienes se les ha otorgado poder otorgan poder a los líderes.

11. El análisis de la realidad, la búsqueda constante de información y la adaptación al cambio son esenciales para que las consecuencias sean positivas, pero el buen criterio se sustenta más en la inteligencia emocional y en el conocimiento práctico que en el cociente intelectual.

12. El líder ético equilibra lo que le dicta la conciencia, las reglas morales comunes y sus normas profesionales, pero los conflictos entre valores pueden llevarle a “ensuciarse las manos”. El juicio ético tridimensional se basa en prestar atención a los fines, los medios y las consecuencias para quienes están dentro y fuera del grupo. Para liderar grupos diferentes, la creación de una identidad común es difícil, pero esencial.

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